Scorecard Pazarlaması

Scorecard pazarlaması, soruların altında duran bir puanlama modeliyle çalışır. Her yanıt seçeneğine bir puan atanır, gerçek sonuçları öngören sorular daha ağır tartılabilir ve toplam, ulaşılabilir en yüksek değere göre normalleştirilir; böylece katılımcı yüz üzerinden bir sayı görür. Eşik değerleri bu aralığı adlandırılmış bantlara böler. Katılımcı tek bir sayı ve etiket okur; siz ise hangi ağırlıklı ölçütlerin karşılanmadığını gösteren yapılandırılmış bir profil okursunuz.

Scorecard'ın işe yarayıp yaramadığını iki tasarım kararı belirler. Birincisi sonuçların dağılımı: ağırlıklar ve eşikler herkesi tek banda topluyorsa puan ayırt etmeyi bırakır ve kademe metni bulanık kalmak zorunda kalır. İkincisi ölçütlerin dürüstlüğüdür. Başarıyı gerçekten öngören şeylere göre puanlamak alt bantları can yakıcı yapar; bu, tavsiyenin değerini yükseltir ama sonucunu paylaşmaya istekli kişi sayısını düşürür. Okşayıcı ölçütler her iki etkiyi de tersine çevirir.

Uygulamada scorecard genellikle üç ile altı kategori etrafında kurulur; böylece sonuç tek bir toplam yerine kategori kırılımı gösterir ve çıktı bir rapor gibi okunur. Pivix'te her soru bir kategoriye aittir ve her kademenin kendi sonuç metni vardır; bir kategoride düşük, diğerinde yüksek puan alan katılımcı zayıf olana yönelik tavsiye görür. Kategori puanları satış ekibine de somut bir giriş cümlesi verir.

Bir puan, ancak arkasındaki ölçüt kadar inandırıcıdır ve yayımlanan scorecard'ların çoğunun dışsal bir ölçütü yoktur: sayı, sağlayıcının iyi uygulama görüşünü yansıtır. Ölçütler açıkça belirtildiğinde bu savunulabilir; hiç ölçülmemiş bir sektör kıyası ima edildiğinde yanıltıcıdır. Scorecard'lar ayrıca eskir, çünkü ödüllendirdikleri pratikler zamanla değişir. Üç yıl önce yazılmış bir model, bugün olağan hale gelmiş bir davranış yüzünden katılımcıyı cezalandırabilir.

Önce puan dağılımının biçimine bakın. Her banda kaç katılımcının düştüğünü çizin ve tasarladığınız yayılımla karşılaştırın; bir uçta toplanan eğri, kitlenizin tekdüze olduğunu değil ağırlıkların veya eşiklerin elden geçmesi gerektiğini söyler. Dağılımı zaman içinde de izleyin, çünkü kayan bir eğri çoğu zaman trafik bileşiminin değiştiğini gösterir.

Sonra puanın bir şeyi öngörüp öngörmediğini sınayın. Müşteriye dönüşen katılımcıların scorecard'da nerede durduğunu, hiç ilerlemeyenlerle karşılaştırın. Bantlar bu iki grubu ayırıyorsa model gerçek bir şeyi ölçüyordur; her iki grup da tüm bantlara eşit dağılıyorsa puan süs niteliğindedir ve ölçütlerin yeniden yazılması gerekir.

Ekipler eşik değerlerini çoğu zaman veriye baktıktan sonra belirler ve kademe dağılımı ticari olarak elverişli görünene kadar sınırları oynatır. Bu, insanları yanıtlarıyla ilgisi olmayan nedenlerle yeniden sınıflandıran bir model üretir; aynı profile sahip iki katılımcı çeyrekler arasında farklı bantlara düşebilir. Eşikleri önce ölçütlerden türetin, her bandın ne anlama geldiğini açıkça yazın ve yalnızca ölçütler değiştiğinde güncelleyin.

İkinci hata, katılımcının değiştiremeyeceği şeyleri puanlamaktır. Şirket büyüklüğü veya sektör yüzünden puan kıran bir scorecard, küçük bir üreticiye düzeltemeyeceği bir konuda başarısız olduğunu söyler ve banda bağlı tavsiyenin gidecek yeri kalmaz. Firmografik bilgileri puanın dışında segmentasyon alanı olarak tutun; puanlanan soruları katılımcının gerçekten değiştirebileceği pratiklere, araçlara ve alışkanlıklara ayırın.