Şirket Büyüklüğüne Göre Hedefleme

Şirket büyüklüğüne göre hedefleme, hesapları sayısal bir özelliğe göre bantlara ayırır: genellikle çalışan sayısı, yıllık gelir ya da üründeki lisans sayısı. Sonra her banda farklı bir muamele bağlanır. Bantlar sürekli bir değişken üzerine çizilmiş keyfi çizgilerdir; asıl iş, satın alma davranışının değiştiği eşikleri bulmaktır: güvenlik incelemesinin ortaya çıktığı, satın alma biriminin devreye girdiği, şirket kredi kartının artık yetmediği nokta. Bantlar kurulduktan sonra reklamlar, fiyat sayfaları, quiz dalları ve satış kuyrukları aynı alanı okur.

Bantların işe yaraması iki şeye bağlıdır. Birincisi çizgilerin yeri: bant az olursa kurumsal karmaşıklık self-servis akışa sızar, çok olursa hiçbir bantta öğrenmeye yetecek hacim kalmaz. İkincisi veri kalitesi; kamuya açık profillerdeki çalışan sayısı gerçeğin gerisinde kalır ve özel şirketler gelirini nadiren açıklar. Geniş bantlar sağlamdır ama kabadır; dar bantlar daha iyi kişiselleştirir, karşılığında güvenilir veri ve bant başına yeterli trafik ister.

Ekipler genellikle kreatife dokunmadan önce her bandı bir satış hareketine eşler: insan teması olmayan self-servis, bir iç satış görüşmesi veya adlı bir hesap ekibi. Fiyat sayfaları farklı çıpalar gösterir, takip ritminin uzunluğu değişir. Scorecard hunisinde büyüklük doğal bir erken sorudur, çünkü sade biçimde sorulabilir ve yanıt kalan soruları dallandırır: büyük katılımcılar yönetişim ve entegrasyona, küçükler hız ve bütçeye gider; ardından lead doğru kuyruğa düşer.

Değer insandan başka bir şeyle ölçekleniyorsa çalışan sayısı zayıf bir göstergedir. Otuz kişilik bir ticaret firması üç bin kişilik bir perakendeciden fazla harcayabilir; bir franchise grubu küçük bir merkez kadrosu bildirirken yüzlerce şube işletebilir. Düşük marjlı sektörlerde gelir bantları yanıltır. Büyüklük zamanlama hakkında da hiçbir şey söylemez: açık bütçe döngüsü olmayan büyük bir hesap, bu çeyrekte finanse edilmiş projesi olan küçük bir hesaptan daha az değerlidir.

Dönüşüm oranını, ortalama anlaşma büyüklüğünü ve satış döngüsü uzunluğunu her bant için ayrı raporlayın, sonra bantların gerçekten farklılaşıp farklılaşmadığına bakın. Komşu iki bant aynı üç sayıyı üretiyorsa onlar tek banttır ve ek kreatif boşa emektir. Hiç büyüklük verisi olmadan gelen lead'lerin payını izleyin; bunlar kimsenin bilerek tasarlamadığı varsayılan bir muameleye düşer.

Tek başına edinme maliyeti daima en küçük bandı kayırır; bu yüzden onu beklenen gelirle eşleştirin: bir bandın edinme maliyetini o bandın ilk yıl ortalama sözleşme değerine bölün ve bantlar arasında karşılaştırılabilir bir geri ödeme oranı elde edin. Ayrıca yanlış yönlendirmeleri, yani bir kuyruktan diğerine taşınan anlaşmaları sayın; bu sayı büyüklük alanının ne sıklıkla hatalı olduğunu gösterir.

İlk hata, KOBİ, orta ölçek ve kurumsal etiketlerini başkasının sunumundan kopyalayıp kendi anlaşmalarınızın nerede şekil değiştirdiğini hiç kontrol etmemektir. Kapanan anlaşmaları çalışan sayısına göre dağıtın ve satış döngüsünün sıçradığı veya ilk güvenlik anketinin çıktığı noktayı arayın. Gerçek sınır orasıdır ve nadiren yuvarlak bir sayıya denk gelir. Rakipten devralınan bantlar trafiği ürününüzün desteklemediği bir harekete yönlendirir.

İkinci hata, bant etiketini alıcıya göstermektir. Başlığı küçük işletmeler için olan bir sayfa, okuyucuyu teklif yerine etiketle tartışmaya davet eder ve orta ölçekli alıcılar bu terimle neredeyse hiç özdeşleşmez. Bunun yerine sayfanın neyi kanıtladığını değiştirin: örnekteki lisans sayısı, entegrasyon anlatısının derinliği, satın alma biriminden söz edilip edilmediği. Onları koyduğunuz kademeden değil, durumlarından konuşun.