Satış Geliştirme Temsilcisi (SDR)

Rol üç temel yapı üzerinde yürür. Puana ve kişinin en son ne zaman harekete geçtiğine göre sıralanmış bir kuyruk, sırada kimin çalışılacağına karar verir. Yazılı çıkış kriterleri olan bir niteleme çerçevesi, bir toplantı ayarlanmadan önce nelerin doğru olması gerektiğini belirler. Bir dizi ise arama, e-posta ve sosyal kanal üzerinden temasları, aralarındaki süreleri ve kayda sonuç işlenmeden önceki üst sınırı tanımlar. Her deneme kaydedilir; kuyruğun kimin dün arandığını hatırlamaya bağlı kalmadan kendini yeniden sıralaması bunu gerektirir.

Kapasiteyi, temsilci başına düşen gelen talep hacmi, bağlantı kurma oranı ve niteleme çıtasının yüksekliği sınırlar. Çıtayı yükseltmek ayarlanan toplantı sayısını düşürür ama gerçekleşen ve kabul edilen toplantıların payını artırır; bir account executive'in hissettiği sayı da budur. İlk temas hızı ve denemelerdeki ısrar, bağlantı oranını konuşma metninin kalitesinden çok daha fazla belirler. SDR sayısının account executive sayısına oranı da alt taraftaki kapasiteye uymak zorundadır; çünkü zaten dolu bir takvime konan toplantılar, açık bir takvime konan daha az sayıdaki toplantıdan daha kötü dönüşür.

İyi uygulama; kuyruğu en son gelen kayda göre değil puan bandına ve tazeliğe göre çalışmak, toplantıyı doğrudan account executive'in takvimine koymak ve hangi toplantıların gerçekten nitelikli olduğunu birlikte gözden geçirmektir. Bir skorkart hunisi açılış hamlesini değiştirir: bütçe, rol ve somut eksik zaten kayıtlıdır; böylece SDR huninin yanıtladığı keşif sorularını atlar ve puanın açığa çıkardığı en zayıf alandan başlar, ki bu, herkese gönderilen genel bir tanıtım mesajından çok daha güçlü ve somut bir konuşma nedeni sunar.

Bu rol, kendi kuyruğunu dolduracak kadar sürekli bir gelen talep akışı olduğunu baştan varsayar. Bu akış yoksa SDR'ler soğuk giden aramaya kayar ve aynı unvanla farklı bir iş yapar. Anlaşma büyüklüğünün iki ucunda da kötü oturur: yoğun ilgi gerektiren kurumsal satışta ilk görüşme çoğu zaman mimariyi tartışabilecek kıdemde biriyle yapılmalıdır; düşük değerli self-servis modelde ise bir insan toplantısının tam maliyeti anlaşmanın getirisini aşar. Kelimesi kelimesine uygulanan katı senaryolar da rolün var oluş nedeni olan muhakemeyi bastırmış olur.

Faaliyet zinciriyle başlayın, çünkü her halkası ayrı ayrı teşhis edilebilir: ilk temasa kadar geçen süre, aday başına deneme, deneme başına bağlantı oranı ve çalışılan adaydan ayarlanan toplantıya dönüşüm. Zayıf bağlantı oranına rağmen güçlü toplantı dönüşümü, konuşma becerisine değil erişime işaret eder. Tersi örüntü ise mesaja ya da çalışılan adayların uygunluğuna işaret eder ve her biri farklı bir düzeltme gerektirir.

Ardından kaliteyi ölçün, çünkü ayarlanan toplantı bir sonuç değil ara adımdır. Katılım oranını, account executive'lerin yazılı kriterlere göre verdiği kabul oranını ve gerçekleşen toplantıdan oluşturulan fırsata dönüşümü izleyin. Kuyruğun yaşlanmasına da bakın: deneme politikasının ötesine geçmiş ve hâlâ sonuç kodu almamış kaç kayıt var. Bu sayı, kapasite sorunlarını toplantı sayısı düşmeye başlamadan çok önce gösterir.

Yalnızca ayarlanan toplantı üzerinden prim vermek, tam olarak ödüllendirdiği şeyi üretir. SDR görüşmeye evet diyen herkesi takvime koyar, katılım oranları düşer, account executive'ler toplantıları reddetmeye başlar ve bir çeyrek içinde kimse ekipten gelen hatta güvenmez. Ölçümü gerçekleşen ve AE tarafından kabul edilen toplantılara taşıyın; kabul kararı da keyfe göre değil yazılı kriterlere göre verilsin ki teşvik satışın umursadığı sonuca baksın.

İkinci hata, kayıtları bir iki denemeden sonra bırakmaktır. Yanıtsız tek bir arama ilgi konusunda hiçbir şey kanıtlamaz; buna rağmen kuyruklar, neredeyse hiç dokunulmadan ulaşılamadı diye işaretlenmiş adaylarla dolar. Kanalları ve aralıkları belirten açık bir deneme politikası koyun, bunu kayıt üzerinde görünür kılın ve politikanın tüketilmesini zorunlu tutun. Denetimi haftalık toplantıda sözlü hatırlatmalar yaparak değil, elenen aday başına düşen deneme sayısını düzenli olarak raporlayarak yapın.