Değer Temelli Segmentasyon
Değer temelli segmentasyon, müşterileri işletmeye sağladıkları ekonomik değere, örneğin mevcut ve öngörülen yaşam boyu değere göre gruplar; böylece kaynaklar en yüksek etkili hesaplara yönlendirilir.
Önemli noktalar
- Değer; kaydedilen geliri, beklenen geliri, brüt marjı ve hizmet maliyetini birleştirir.
- Uzun ufuk büyüme gidişatını, kısa ufuk bugünkü hesap büyüklüğünü ödüllendirir.
- En çok atlanan girdi hizmet maliyetidir; büyüğü kârlıdan ayıran da odur.
- Kademeler yanıt süresi ve adı belirli sahiplik gibi somut haklara karşılık gelmeli.
- Puanın yapısal olarak değersizleştirdiği stratejik hesaplar için istisna listesi tutun.
Derinlemesine
Bir değer modeli her hesaba dört girdiden oluşan tek bir sayı atar: bugüne kadar kaydedilen gelir, belirlenen ufuk boyunca beklenen gelir, satın aldıkları üründeki brüt marj ve destek, kurulum ve hesap yönetiminden doğan hizmet maliyeti. Beklenen gelir genellikle elde tutma olasılığı çarpı ufuk boyunca sözleşme değeridir. Hizmet maliyeti düşülünce gelir katkıya dönüşür ve hesaplar sıralanıp sınırları hak tanımlayan kademelere ayrılır: yanıt süresi, adı belirli sahiplik, indirim yetkisi ve teklif zenginliği.
Sıralamayı en çok iki seçim değiştirir. Ufuk, hızlı büyüyen bir hesabın büyük ama durağan bir hesabı geçip geçmeyeceğini belirler; üç yıllık bakış gidişatı, on iki aylık bakış bugünkü büyüklüğü ödüllendirir. Elde tutma olasılığı ise gerçekleşmemiş değerin ne kadar sayılacağını belirler ve fazla iyimser bir tahmin üst kademeyi hizmet maliyeti ödenen tutarı aşana kadar şişirir. Ekiplerin en çok atladığı girdi hizmet maliyetidir; oysa büyük müşteriyi kârlı müşteriden ayıran tam da odur.
Uygulamada kademeler bir sunum slaytı değil, satış, müşteri başarısı ve destek arasında bir çalışma anlaşmasına dönüşür. Birinci kademe hesaplar adı belirli bir sahip ve çeyreklik değerlendirme alır; en alt kademe havuzlanmış desteğe ve self servise geçer. Model gelir oluşmadan önce değer tahmini gerektirdiği için bir niteleme scorecard'ı boşluğu doldurur: çalışan sayısı, mevcut araçlar, bütçe sahipliği ve zaman planına dair quiz yanıtları ilk temasta geçici bir değer tahmini üretir.
Model, değerin gerçekten öngörülemez olduğu durumlarda kırılır; bu, hiçbir kohortun elde tutmayı gösterecek kadar uzun sürmediği erken aşama ürünlerde yaygındır. Ayrıca harcaması küçük olan ama logosu, getirdiği referanslar veya ürün geri bildirimi gelir satırında hiç görünmeyen ağırlık taşıyan hesapları cezalandırır. Düzenlemeye tabi veya stratejik müşteriler puanın temsil edemediği gerekçelerle üst kademe hizmeti hak edebilir. Açık bir istisna listesi tutun ve her hesabın neden orada olduğunu yazın.
Pratikte örnek
Nasıl ölçülür
Çabanın ve değerin gerçekten örtüşüp örtüşmediğine bakın. Her kademenin toplam brüt kârdaki payını, satış ve destek saatlerindeki payıyla karşılaştırın; çalışan bir model üst kademede kâr payından daha küçük bir saat payı gösterir. Ardından bir yıl boyunca yukarı kademe geçişlerini sayın; dağılım hiç değişmiyorsa model yatırımı yönlendirmek yerine geçmişi anlatıyordur.
Tahminin kendisini de sınayın. On iki ay önce atanan değer tahminlerini gerçekleşen hesap başına brüt kârla karşılaştırın. Üst kademede sistematik fazla tahmin elde tutma varsayımınızın cömert olduğunu, alt kademede sistematik eksik tahmin büyüyecek hesapları aç bıraktığınızı gösterir. Kademe bazında kayıp oranını da izleyin: alt kademe kaybı planlıdır, üst kademe kaybı hak tasarımını geçersiz kılar.
Sık yapılan hatalar
En yaygın başarısızlık yalnızca mevcut gelire göre sıralamaktır; bu geçmişi kalıcılaştırır. Hiç yatırım yapmadığınız için az harcayan bir hesap en alt kademede kalır, ilgi görmez ve doğal olarak hiç büyümez; böylece sonucu yaratan puanı doğrular. Çalışan sayısı, yatırım aşaması veya kullanım eğiliminden gelen bir potansiyel girdisi ekleyin ve kademe atamalarını sabit bir takvimle gözden geçirin.
İkinci başarısızlık kimsenin uygulamadığı kademeler kurmaktır. Birinci ve ikinci kademe aynı yanıt süresini ve aynı indirim serbestisini alıyorsa ortaya bir politika değil bir tablo çıkmıştır. Hakların farkını hesapları atamadan önce yazın. Bununla bağlantılı bir hata, puan düştüğünde müşteriyi sözleşme ortasında sessizce alt kademeye indirmektir; hizmet düzeyi değişiklikleri yenileme sınırlarında yapılmalıdır.
Sıkça sorulan sorular
Değer temelli segmentasyon RFM'den nasıl farklıdır?
RFM müşterileri geçmiş davranışa göre sıralar; değer temelli segmentasyon ise öngörülen yaşam boyu değer ve potansiyel dâhil ekonomik değere odaklanır. Değer temelli yaklaşım ileriye dönüktür ve çabayı beklenen getiriye açıkça bağlar.
Bir değer skoruna hangi girdiler dâhil olur?
Tipik girdiler mevcut gelir, öngörülen yaşam boyu değer, brüt marj, büyüme potansiyeli ve hizmet maliyetidir. Quiz'den gelen şirket büyüklüğü ve bütçe gibi beyan edilmiş veriler, bir anlaşma kapanmadan önce tahmini keskinleştirebilir.
Bu yaklaşımın temel riski nedir?
Mevcut harcamaya aşırı ağırlık vermek henüz büyümemiş yüksek potansiyelli hesapları aç bırakıp modeli kendini doğrulayan hâle getirebilir. Potansiyel ve niyet sinyallerini dâhil etmek onu dengeli ve geleceğe dönük tutar.
Değer temelli segmentasyon ile hesap kademelendirme arasındaki fark nedir?
Hesap kademelendirme çıktıdır; değer temelli segmentasyon onu üreten yöntemdir. Kademelendirme sezgiyle, çalışan sayısıyla veya sektörle yapılabilir. Değer temelli segmentasyon ise kademe sınırlarının marjı ve hizmet maliyetini içeren hesaplanmış bir rakamdan gelmesini şart koşar; bu yüzden aynı gelire sahip iki hesap farklı kademelere düşebilir.
Öngörülen değer için hangi zaman ufkunu kullanmalıyım?
Tipik müşteri ömrünüze veya sözleşme yapınıza uydurun. Yenileme oranı güçlü yıllık sözleşmeler üç yıllık bir ufku taşır; oynak aylık ürünler nadiren on iki ayı aşar. Elinizdeki kanıttan uzun bir ufuk modeli spekülasyona çevirir, çünkü verinizin ötesindeki elde tutma sayı kılığına girmiş bir varsayımdır.
Yaşam boyu değer verisi olmadan bunu yapabilir miyim?
Evet, vekil göstergelerle. Gelecek gelir yerine sözleşme değeri, sektör, çalışan sayısı ve gözlenen ürün kullanımını; hizmet maliyeti için destek talebi hacmi ve kurulum saatlerini kullanın. Sonucu tahmin olarak etiketleyin, kademe sayısını düşük tutun ve kohortlar gerçek elde tutma davranışını gösterecek kadar olgunlaştıkça her vekili ölçülmüş veriyle değiştirin.
Kaç değer kademesi olmalı?
Genel çalışma aralığı üç ile dörttür, çünkü her kademe ekibinizin gerçekten yerine getirebileceği ayrı bir hizmet taahhüdü taşımalıdır. İki kademe davranışı değiştirecek kadar ayrışmaz. Dörtten sonra hak farkları hatırlanamayacak kadar incelir, temsilciler tutarlı uygulamayı bırakır ve model hesap kaydında kullanılmayan bir alana dönüşür.
Bir lead'i müşteri olmadan önce nasıl puanlarım?
Beyan edilmiş ve gözlemlenebilir uyum sinyallerini geçici değer tahmini olarak kullanın. Şirket büyüklüğü, bütçe sahipliği, mevcut araç yığını ve belirtilen zaman planı sonraki sözleşme değerini yönlendirmeye yetecek kadar iyi öngörür. Bir niteleme quizi bunları ilk temasta toplar; hesap açıldıktan sonra gerçek gelir ve maliyet verisiyle yeniden puanlanır.
Düşük değerli müşteriler bırakılmalı mı?
Genellikle bırakılmaz, farklı hizmet verilir. Onları self servis kuruluma, havuzlanmış desteğe ve otomatik yenilemeye taşıyın ki hizmet maliyeti ödedikleri tutarın altına insin. Doğrudan bırakmak hem büyüyecek olanları hem de küçük müşterilerin ürettiği referans trafiğini feda eder. Ancak ucuz hizmet modeli uygulandıktan sonra da katkı negatif kalıyorsa ayrılın.