Kota Tutturma Oranı

Kota tutturma oranı, dönemde kapatılan tutarı atanan kotaya böler; bu yüzden rakam bir anlam taşımadan önce kesrin iki tarafının da tanımlanması gerekir. Ekipler, kapatıldı ifadesinin imzalanmış sipariş mi, faturalanmış gelir mi yoksa tahsil edilmiş nakit mi olduğunu ve çok yıllı bir anlaşmanın bir kez tam mı yoksa yıl yıl mı sayılacağını netleştirmelidir. Kotanın kendisi genellikle hedef gelirin bir katı olarak belirlenir; yeni işe alınanlar ise ilk çeyreklerde kademeli yükselen bir hedef taşır ve oranları bu düşük hedefe göre ölçülür.

Oran, satış performansı kadar kotanın büyüklüğüyle de hareket eder. Hedefleri yüksek tutmak toplam çıktıyı artırır ama hedefe ulaşan temsilci payını düşürür; bu da daha adil bir rakamla başarılı olabilecek kişilerde ayrılmaları çoğaltır. Hedefleri düşük tutmak morali korur ve prim maliyetini şişirir. Bölge tasarımı da en az bu kadar önemlidir: aynı beceriye sahip iki temsilci farklı hesap listeleriyle hızla ayrışır ve bölge sınırlarının yarattığı farkı hiçbir koçluk kapatamaz. Bu nedenle kota belirleme ile bölge dağıtımı aynı toplantıda, aynı verilerle ele alınmalıdır.

Yöneticiler oranı ortalama olarak değil dağılım olarak okur, çünkü tek bir büyük anlaşma ekip ortalamasını hedefin üstüne taşırken grubun çoğu hedefin altında kalabilir. Daha yararlı manşet, yüzde yüz ve üzerinde olan temsilcilerin payıdır. Teşhis sonra huninin tersine yürür: fırsat sayısı yeterli ve kazanma oranı düşükse sorun satıştadır; fırsat sayısı azsa sorun daha yukarıda, talepte ya da lead'lerin nasıl puanlanıp dağıtıldığındadır. Bu ayrım, koçluk zamanının nereye ayrılacağını belirler ve yanlış teşhisle harcanan çeyrekleri önler. Aynı analiz segment bazında da tekrarlanmalıdır.

Bu oran roller ve dönemler arasında iyi taşınmaz. İki haftalık döngüyle çalışan bir temsilci ile dokuz aylık kurumsal döngüyle çalışan bir temsilcinin rakamları birbirine benzer görünür ama aynı şeyi anlatmaz; büyük bir yenileme penceresinin hemen ardından biten çeyrek de içindeki herkesi olduğundan iyi gösterir. Zamanlama oyunlarını da ödüllendirir, çünkü anlaşmalar dönem sınırının öne ya da arkasına çekilebilir. Marj konusunda ise sessizdir: ağır indirimli bir anlaşma tam fiyatlı bir anlaşmayla aynı sayılır. Bu yüzden performans yargısı her zaman segment bağlamıyla birlikte kurulmalıdır.

Oranı, açık boru hattı değerinin kalan kotaya bölünmesi olan boru hattı kapsamıyla birlikte okuyun. Kapsam, kazanma oranınızın tersinin altındaysa dönem çaba düzeyinden bağımsız olarak aritmetik açıdan çoktan kaybedilmiştir. Buna oranın dağılımını ekleyin: elliden az, elli ile doksan arası ve yüzün üstü gibi bantlardaki temsilci sayısı, eksiğin sistemik mi yoksa birkaç kişide mi yoğunlaştığını hızla gösterir.

Ardından oranı tek dönem yerine art arda gelen dönemler boyunca temsilci bazında izleyin. Tek bir çeyrek küçük bir örneklemdir; üst üste iki kez yüzde altmışta kalan biri ile kırk ile yüz kırk arasında gidip gelen biri farklı durumlardır. Bunu yeni işe alınanlarda ilk kapanan anlaşmaya kadar geçen süreyle eşleştirin; bu, kotadaki kademe varsayımının gerçekle örtüşüp örtüşmediğini gösterir.

Yöneticiler çoğu zaman farklı kota, döngü uzunluğu ve bölge taşıyan temsilcilerin oranlarını karşılaştırıp en düşük rakamı en zayıf satışçı sayar. Bu sonuca varmadan önce normalize edin: fırsat sayısını, ortalama anlaşma büyüklüğünü ve bölge potansiyelini yan yana koyun. Bir temsilcinin kazanma oranı ekiple aynıyken fırsat sayısı yarı kadarsa konuşulması gereken konu kapatma tekniği değil, boru hattı üretimi ve lead dağıtımıdır. Bu karşılaştırmayı sonuç çıkarmadan önce belgeleyin.

İkinci hata, kotaları kapasiteyi kontrol etmeden gelir planından yukarıdan aşağıya belirlemektir. Hedefi kişi sayısına bölmek, kimsenin fırsat arzından türetmediği bir rakam üretir ve sonuçta neredeyse herkes hedefi kaçırırken kimse nedenini söyleyemez. Kotayı aşağıdan yukarı kurun: temsilci başına beklenen fırsat sayısı, çarpı ortalama anlaşma büyüklüğü, çarpı kazanma oranı; sonra bu kapasiteyi dönem başlamadan planla uzlaştırın. Aradaki fark kapanmıyorsa hedefi değil kadroyu ya da talep planını gözden geçirin.